このようなお客様に推奨します
- 今現在評価制度がないので、１から構築したい
- 今の評価制度が形骸化しきちんと運用できていない
- 職員が自分のための制度と思っていない
- 職場にマニュアルがなく仕事の品質と期待の定義が曖昧になっている
- 明確なキャリアパスが示されてなく若くて優秀な人材から抜けていく
CSAの評価制度は他と何が違うか？
- 職員が人事考課制度に興味を持ち、自ら活用しようと考えます。
- 日々の現場では声掛け、目を掛け、気を掛ける文化になります。そうしなければ評価できない仕掛けです。
- 職員が納得できる内容で、職員と法人双方の理屈を通す仕組みです。
- 運用していくうちに評価する側の考課者の育成にフォーカスされていきます。
- 法人が期待する人材像を明確に示し、例えば事業計画や事業拡大を担う人財を育成する機会を生み出します。
CSA式人事考課制度は人材育成が目的
❖ 職員が働きやすいと感じられる職場の実現 (離職防止)
❖ 働き手が集まる職場作り (人材確保)
❖ 部下を触われて部下から信頼される管理職の育成 (真の管理職の養成)
❖ 法人経営の収益力の向上 (1人前以上職員による生産性の向上)
❖ 法人経営戦略に資する人材育成 (事業展開を任せられる人材の確保)
今いる職員に目を向け、向き合う必要がある。
今いる職員の満足度は地域に伝わり、働き手を呼ぶ。
今いる職員が事業の赤字も黒字も産み出す。
すべての出発点は職員の成長(=育成)から。
職員と働きやすさと自己実現からモチベーションが上がる。
職員一人ひとりをちゃんと育てれば、管理職自らの利益に繋がる。
法人は育てられた職員と育てた管理職で成功の条件を獲得する。
ゆえに、人材育成は職員と管理職と法人の利害は一致している。
福祉にフィットする CSA式 人事考課制度構築
人事考課制度を構築するに当たり他社のサンプルや販売されているテンプレートをそのまま導入しても上手くいきません。
特に福祉の現場は、
- 食事や入浴、日中活動など職場全体の1日のスケジュールが決まっているので職員同士で明確な差が出にくい
- チーム連携業務なので、職員個々の働きを数値化することが困難
- 直接処遇では1つのミスが利用者の怪我や疾患につながるリスクがあるので 効率性だけを追求できない
- 介護員ひとりひとりに介護の流儀があり、 例えば排泄介助の方法1つをとってもやり方がバラバラになっている
などといった特徴があり、一般で使われている評価制度を使うことは非常に困難です。
CSアビリティでは、人事考課制度構築時に各事業・各職位職層・各年齢層の職員にインタビューを行い、法人の風土や経営者の思い、現場の仕事の特性や職員の意見をくみ取り、その情報を元に皆様と一緒にその法人だけの人事考課制度を作ることをご支援させて頂きます。
CSA式 人事考課制度は「仕事力」と「人間力」
仕事ができる = 人間力が高い とは限らない。
仕事ができない = 人間力が低い で決めつけない
仕事力は法人の求める品質マニュアルで評価
介護の現場では、職員それぞれに流儀があり入浴介助や排泄介助、食事介助など職員によって方法が異なるといった話は珍しくありません。
「仕事は早いが安全性に欠けるやり方で介助を行っている」、その反対に「丁寧の介助を行い利用者への配慮も十分だが効率が悪く他の職員に負担がかかっている」など、職員によって介助方法に違いがあると問題発生のリスクがあります。なので品質マニュアルが必要です。
そしてその品質マニュアルが評価そのものであるべきです。
○ 品質マニュアルで仕事力の目標を自分たちの意見で作成する
○ 自分たちで品質を定義 = 「これで評価して欲しい」にする
○ これまでの個別のやり方、個々の人に頼った(不明瞭、判断に迷う) サービス品質から脱却し、業務品質と公平な評価のレベルを統一する
人間力評価は職位職層によって求める能力を明確化する
人間力(コンピテンシー)評価を行う際、社会人になりたての新入職員と、部署の管理を任せる管理職では求める能力は異なります。そのため等級制度を使用し、職能職位(等級)毎にどのように働いて欲しいのか、何ができて欲しいのかを定義して行きます。
○ 働き方の指針には、各等級に法人が職員にどんな職業人であって欲しいかを示します。
○ 期待する人物像、求める指針の内容はキャリアパスと連動してあり、 求められる人間力の開発と職層レベル向上を目指します。
○ 事業成果への評価や、今後の事業計画、新規事業などの戦略的な経営に
必要とする能力などを管理職層等級に提示し、評価で育成していきます。
アウトプットイメージ
人事考課制度再構築の支援内容の概要
構築イメージ
